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陳玉東—博世中國投資有限公司總裁

“中國汽車產業(yè)論壇暨2013第一財經精英座駕評選頒獎盛典”于2013年11月21日下午2：00在廣州香格里拉大酒店隆重舉行。本次論壇以“撞擊與反哺：汽車企業(yè)國際化與本土化路徑探尋”為主題，邀請了學術界、產業(yè)界、媒體等行業(yè)資深人士齊聚一堂，從微觀到宏觀多個層面共同鋪設中國汽車業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展之路，一同呈現(xiàn)汽車行業(yè)的年度思想盛宴。“中國汽車產業(yè)系列論壇”自2012年成功作為廣州國際汽車展的官方指定論壇，繼續(xù)秉持前瞻、高端、主流的宗旨，全面深悉中國車市，幫助中國汽車尋找未來的突破發(fā)展之路。

以下是博世投資中國有限公司的總裁陳玉東先生主旨演講：跨國汽車公司本土化要從零件破局開始。

陳玉東：謝謝主辦方給我這個機會，我剛才聆聽了前面幾位的演講，印象非常深刻。尤其是郭謙董事長的分析，從單一技術到整合到平臺開發(fā)到品牌樹立。博世作為單一技術或零部件的供應商也積極支持在中國的所有企業(yè)，外資的、內資的、合資的，深耕這塊土地。博世的口號是服務本土跟著本土，服務于中國這個非常重要的市場是我們一貫的策略方針。

我今天用一點點時間分享一下博世和我本人的一些體驗，在中國的本土化之路。

首先做兩頁紙的廣告，博世是一位老人的名字，這位老先生在127年前成立了羅伯特。博世公司，和奔馳是同一年成立的。在過去一百多年的進程當中我們形成了博世本身的一種文化，一共有七點，最后一點是“文化多樣，和諧共進”，這個在提出和諧社會之前我們已經提出了“和諧共進”這個詞。下面這句話可以看出來我們把信譽看的非常高，把產品、品牌和人的信譽高于我們所要賺的金錢。

博世從2012年的數(shù)據(jù)來看，我們在全球有30多萬員工，銷售500多億歐元，500強排名在100多位，零部件排名我們是第一位。汽車零部件實際上只占博世全球銷售額的60%，工業(yè)技術、能源技術及消費品領域都有我們自己的產品和表現(xiàn)，比如說很多大型會議的會議系統(tǒng)也都用到我們的同聲傳譯的系統(tǒng)，專業(yè)的音響也有很多我們的產品。目前，為了國產化、本土化，我們在亞洲實現(xiàn)了20%的銷售，我們在亞洲也有25%的人員。

博世全球化的步驟從創(chuàng)立初期就開始了。1886年創(chuàng)立之后，1909年到了上海，目前在全球很多國家都有我們的布點，總之這完全符合我們客戶本土化的一個宗旨。

博世1909年進入中國以來，在過去一百多年當中也發(fā)展比較迅速，尤其是過去35年改革開放以后，博世在中國快速發(fā)展，過去三十多年我們在國內成立了相當多的合資和獨資企業(yè)，這顯示我們目前在中國的狀況。可以看出來我們目前在中國有50家生產基地，17個研發(fā)中心，在2012年實現(xiàn)了將近420億人民幣的銷售，每年平均投資30億到40億的新增投入規(guī)模，目前有3.4萬員工在中國，研發(fā)人數(shù)占總人員的10%。

要服務好本土化這個市場要深耕這個市場，我們認為在要成功必須要有本土化的研發(fā)、本土化的產品、本土化的供應商體系、本土化的人才戰(zhàn)略、本土化決策權，這就是我們服務本土、根植本土的一個理念。

目前我們在中國的研發(fā)占全球研發(fā)數(shù)量的比例已經超過10%。我們還有兩個強大的試車場，我們服務于所有中國的主機廠。我們汽車技術一共有22個生產廠。(播放短片)這個短片是介紹博世在中國主要的試車廠，廣州是很難下雪的，讓大家感受一下下雪的氣氛，這個車在一個湖面上，湖面是凍了一層冰，主要是測試汽車的安全。

為什么放這段視頻給大家看？主要是強調我們在國內研發(fā)能力的建立是需要很多時間和投入的，我們在呼倫貝爾大草原上建立了冬季試車場，這個試車場是專注于汽車安全產品，是測試和驗證的試車廠。

剛才講研發(fā)能力在中國是非常重要的，我們有超過10%的全球研發(fā)力量在中國，我們在中國研發(fā)一些產品兩個方面比較強，一個是動力總成方面有比較強的研發(fā)、應用開發(fā)以及服務客戶的團隊；另外一個是在安全產品就是制動執(zhí)行器方面有一個非常強大的團隊服務于國內的廠商。我們的產品都是和環(huán)保以及安全相關的，我們也有非常強大的供應商體系，目前我們在中國有超過1500家的供應商為我們提供產品，我們每年在中國的采購額超過200億人民幣。

我們的目標是追求盡量國產化，國產化的目標不光是使用全球一些品牌在中國的品牌，還要使用當?shù)氐墓獭?/p>

博世在中國人才化的本土化戰(zhàn)略，我們在中國提供了三萬多崗位，在中國外國專家的比例是1%，有三百人左右外國專家團隊。我們這個比例在逐漸增加，但是不會追求百分之百，因為我們是定位在中國市場的本土化企業(yè)。我們對初級管理人員和高級管理人員的要求也不一樣，我們要求平衡的管理結構，2015年80%以上都是中國管理人員來管理這個團隊。

最后一個最主要的本土化是本土決策。以前的模式是歐洲作為總部指導各個區(qū)域工作，這樣一個模式對于決策的速度、決策的質量、決策的適合市場性都不是很好，目前我們實行了比較平衡的決策，這個決策相當多的在本土進行決策，同時本土人才的決策能力也在逐步提高，我們現(xiàn)在大事業(yè)部的總裁都是中國培養(yǎng)起來的第一代、第二代大學生，97級、98級的畢業(yè)生。我們現(xiàn)在的人才機制也是比較合理了。

同時我們希望自己能夠成為中國最好的公司之一，我們在歷年的杰出雇主評選當中都是比較靠前的，我們提供有成長空間、有競爭里的薪水和有挑戰(zhàn)性工作的職位給中國的員工和中國的工程師，我們希望成為中國一家比較好的公司。

在2008年汶川地震之后我們作為本土公司踐行的實踐就在扶貧救災方面，過去幾年每年有2500萬預算投入各種各樣慈善項目，把我們在中國產生的盈利回饋給社會，回饋給員工，回饋給我們的西部貧困地區(qū)。

我們堅持不怠，我們博世的股權90%都是慈善基金，為博世打工就是為慈善打工這個理念深深植入我們員工當中，這是本土化的一個結果。

總之，在中國這樣一個市場上存在著機遇和挑戰(zhàn)，我們也意識到我們必須要持續(xù)不斷地改進，通過全價值鏈的本土化實現(xiàn)根植本土、服務本土這樣一個理念。博世將會不斷地服務我們在中國的企業(yè)。同時在自主品牌走向全球當中我們也給他們提供他們在國外本土化的一些經驗和技術支持，以滿足我們自主品牌走向全球的愿望和期待。所以博世作為一個全球化的公司根植本土、服務本土的理念能夠受到主機客戶和終端客戶的支持與理解。